As disputas por novos negócios tem vários pontos negativos: costumam ser uma péssima maneira de uma empresa selecionar sua agência (tende a refletir o momento e não o que vão encontrar no dia-a-dia), há um desgaste muito grande da equipe envolvida, e custa caro para as agências participantes. No entanto, há um ganho intangível fantástico cada vez que participamos de um processo de concorrência.
É nessa hora que as paredes – inclusive as invisíveis – caem, os envolvidos trabalham realmente juntos, tanto a estratégia quanto a ideia criativa são construídas de forma colaborativa, os egos ficam de lado, as pessoas se aproximam, o vínculo aumenta, departamento vira apenas um momento dentro do processo, e a tendência é o pensamento ir muito além do que se faz no dia-a-dia, assim como a qualidade do trabalho final. Não é à tôa que muitos donos e executivos de agências sempre dizem que gostariam que os jobs do dia-a-dia fossem tratados da mesma forma que nas disputas por novos negócios. Se visto por esse ângulo, é um momento mágico. Creio que só as burocráticas e ineficientes concorrências públicas costumam ficar fora desse pensamento.
Além disso, pra quem ganha é uma conta nova na casa, o que é sempre bom para os negócios, para a equipe e para o mercado.
No entanto, fala-se muito pouco sobre o assunto. O livro Perfect Pitch, do Jon Steel – leitura essencial – é o único que conheço dedicado exclusivamente ao assunto. É interessantíssimo, e permite abstrair ótimas práticas e direções para adaptar ao dia-a-dia.
Acontece que ele fala de concorrências que duram meses e dispõem de investimento alto. Certamente, essa é a realidade em disputas por grandes contas internacionais pelo grupo WPP (onde Steel atua), mas que não correspondem à realidade das agências médias e pequenas, em que as concorrências geralmente permitem poucas semanas de trabalho.
E foi justamente isso que o planner britânico Andrew Hovell, do Northern Planner, contestou recentemente, e contou como gosta de trabalhar nos processos de novos negócios levando em conta essas limitações.
1 – Reúna uma equipe base com uma liderança de Planejamento, outra de Criação, um Mídia (inclui esse último, pois lá fora quem cuida da mídia são agências especializadas), e um gerente para o projeto. É importante que essas pessoas gostem de trabalhar juntas.
Evite intromissões de quem ficou de fora. Há, sim, a necessidade de uma equipe de apoio, mas para ser acionada apenas quando for necessário.
2 – Cada integrante passa o primeiro dia se aprofundando no máximo de informações possíveis sobre o brief, sobre o público, sobre a marca e afins. Não é hora de criar, mas de ler, observar, ouvir, conversar. No fim do dia, diz, é hora de fazer algo que cada um gosta muito, mas que não tenha nada a ver com trabalho. A dica dele é deixar o inconsciente trabalhar pra você.
3 – No dia seguinte, sugere, vale colocar essas pessoas em uma sala sem telefone, com o mínimo de interrupções – apenas muito café, água, comida e algumas pausas pra irem ao banheiro. Na opinião dele, é para evitar técnicas de workshop ou estruturas formais de brainstorm. Elas só atrapalham, destaca. Segundo ele, a conversa é o que interessa.
Deixe essas pessoas falarem, compartilharem o que aprendram e pensarem nas coisas mais absurdas – sem censura. A ideia é que eles fiquem na sala até terem uma direção e algumas observações iniciais para um brief criativo. Tudo isso vai surgir no meio do papo, diz. Então, pare e decida se é naquilo que vão continuar trabalhando.
Confie nos seus instintos, aconselha. O resto do processo é trazer esses instintos para a discussão e provar que são bons. Se você fez o trabalho pesado no início, pensou de forma original e intensa sobre esses assuntos e levantou vários caminhos, fica fácil escolher, conta.
4 – No dia seguinte, ainda juntos, o planejador escreve a estratégia para compartilhar com a sua equipe. E os criativos começam a rascunhar as ideias levantadas na conversa. Assim como em qualquer briefing, ele lembra que é crucial estar sempre com a mente aberta, chamar o debate, deixar as pessoas discutirem, e construir versões sempre melhores do que está sendo feito – muitas vezes uma versão completamente nova.
5 – É hora de se separar um pouco. É essencial deixar o caos reinar por algum tempo. Os criativos começam a transformar a estratégia e as ideias em anúncios, peças, ações. O planner coloca a estratégia para ser questionada até que ela se prove realmente forte.
Se qualquer nova ideia surgir, é essencial compartilhá-la com o restante da equipe base. Já a estratégia, diz, não deve ser modificada ao menos que você tenha em mãos algo verdadeiramente melhor e com mais potencial criativo. Ele sugere que o planner conte a ideia para o máximo de pessoas que puder.
Agora, se aparecerem outras ideias criativas que estiverem fora do brief mas são melhores estrategicamente, ele sugere que a anterior seja imediatamente colocada de lado e todos começam a trabalhar para amarrar as novas da melhor maneira possível.
6 – Durante todo o processo, o gestor do projeto faz o trabalho andar, certifica de que tudo acontece dentro do tempo determinado, cuida dos orçamentos, cuida do checklist e ajuda na organização. É essencial fazer atualizações diárias com a equipe base. Mas no meio disso tudo, devem haver várias conversas informais.
Para a fase de amadurecimento da ideia, ele fala que a política deve ser bem aberta pra que os envolvidos possam ir a um café se distrair, ir ao bar pra pensar fora do ambiente, tomar um ar fresco. Segundo ele, é nessa hora que o trabalho real acontece.
7 – Em um desses momentos, diz, você terá uma ideia estratégica concordada por todos, uma interpretação criativa, um plano de comunicação, além de cronograma e orçamentos. Mas tudo isso ainda estará bem desorganizado. É hora, então, do Planejamento trabalhar na apresentação, a mídia no seu plano, e a criação nas peças e ações. É essencial anotar tudo à medida que o trabalho vai sendo finalizado, para poupar tempo. Depois, é hora da equipe se reunir novamente com o gestor do projeto para ter certeza de que tudo está bem resolvido.
8 – Pra fechar, ele lembra que 70% da concorrência tem a ver com a maneira como o cliente responde a você. Ou seja, é importante demonstrar entusiasmo (pra mostrar que realmente acredita no que está sendo apresentado) e empatia (para que o cliente perceba que você se importa com o que ele pensa). Portanto, é preciso conhecer muito bem o conteúdo da apresentação para não ficar lendo slides. É preciso parecer um conversa que envolva o público, e deixar sempre espaços para perguntas ecomentários. Portanto, antes de apresentar, é essencial pelo menos um ensaio.
Basicamente, são passos para chegar a idéias fantásticas em pouquíssimo tempo. E que deveriam ser aplicadas nos principais desafios dos clientes da agência.
Fica a dica…
Copiado e colado do Artigo do @ch_vilela do CHMKT.
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